Erfolg im Verkauf - heisst laufende Veränderung

Wer Erfolg im Verkauf will muss sich laufend verändern

Veränderungen sind für unsere Verkäufer zur Daueraufgabe geworden. Erfolg im Verkauf geht aber nur durch diese Veränderung der Verkäufer selbst. Die Veränderung des Verkäufers selbst durch die Veränderungen in verschiedenen Bereichen. Der Grund: Ohne Veränderung gibt es keinen Erfolg, kein Wachstum, keine Weiterentwicklung. Allerdings ist die Veränderung lediglich Voraussetzung, aber nicht Garant für den Erfolg. Denn Veränderungen können auch schief gehen. Sie werden zwar von außen angestoßen über den Markt, das Internet als Verkaufsmaschine oder eben durch das Unternehmen selbst, aber sie werden von innen gefördert oder – und das ist die entscheidende Erkenntnis – von innen gebremst.

Verkauf und Veränderungen

Folglich ist es für jedes Unternehmen von existentieller Bedeutung, die Treiber und Bremser von Veränderungen, die es nahezu in jeder Abteilung gibt, ausfindig zu machen. Mitarbeiter, die Veränderungen (wie z.B. Wachstumsinitiativen, Merger/Demerger, organisatorische Neuformierung) eher fördern und unterstützen, werden als Promotoren bezeichnet. Bremser dagegen – und die sind zumeist in der Mehrzahl – verhindern oder verlangsamen den Veränderungsprozess. Sie sind die Opponenten.

Promotoren und vor allem Opponenten aufzuspüren, ist also eine sehr wichtige Aufgabe für den Vertriebsleiter in seiner Vertriebsmannschaft, denn die geplanten Veränderungen sollen Wachstum oder wenigstens Stabilität mit sich bringen – sonst hätte man sie ja nicht initiiert. Wachstum entsteht zwar am Markt und wird von diesem angestoßen, doch der eigentliche Wachstumsprozess wird von innen gefördert oder von innen gebremst.

Veränderung des Verkäufers

Promotoren und Opponenten lassen sich folgendermaßen klassifizieren:

• Machtpromotoren bzw. -opponenten beeinflussen den Veränderungsprozess aufgrund ihrer hierarchischen Stellung in der Organisation.
• Fachpromotoren bzw. -opponenten nehmen Einfluss aufgrund ihrer entsprechenden fachlichen Expertise und ihres Informationsstands.
• Prozesspromoten bzw. -opponenten sind zumeist die größte und wichtigste Gruppe. Prozesspromotoren beeinflussen den Veränderungsprozess aufgrund der formellen Kommunikationswege, in dem sie Verbindungen zwischen Macht- und Fachpromoten herstellen und dadurch Barrieren überwinden. Prozessopponenten dagegen konzentrieren sich mehr auf die informellen Kommunikationsbeziehungen und behindern den Veränderungsprozess, in dem sie organisatorische und fachliche Hindernisse errichten und Verbindungen zwischen Machtopponenten und Fachopponenten herstellen.

Erfolg im Verkauf

Da die Opponenten bzw. Bremser sehr häufig am längeren Hebel sitzen, gilt es, solche informellen Strukturen zu erkennen und aufzubrechen. Dabei kommt den Führungskräften eine ganz wesentliche Vorbildfunktion zu, um die Mitarbeiter als Träger des Wachstums zu begeistern.

Ein Lösungsansatz sind altersgemischte Verkaufsteams, die idealerweise aus drei Gruppen bestehen: Junge Verkäufer sorgen für neues Denken und neue Ideen. Sie sind offener für digitale Entwicklungen, zeigen mehr Mut zu grundlegenden Veränderungen und legen ein anderes Tempo vor. Die Jungen öffnen vor allem Türen zu neuen Technologien. Die zweite Gruppe sind erfahrene „Quereinsteiger” im Verkauf  aus anderen Unternehmen. Sie leiden nicht unter Betriebsblindheit und haben aufgrund ihrer Seniorität mehr Durchsetzungsvermögen bei Veränderungen. Bestehende Produkte hingegen werden vor allem von der dritten Gruppe, des älteren Verkäufers vorangetrieben. Sie haben die notwendige Erfahrung, Weitsicht und Durchsetzungskraft. Diese drei Gruppen können sich perfekt ergänzen und so die informellen Opponentenstrukturen aufbrechen.

Aktionsfelder im Verkauf

Insgesamt sind es vier Aktionsfelder im Verkauf, auf denen sich Veränderungsprozesse (also das Change Management) im Tagesgeschäft des Verkäufers abspielen:

• Das erste Aktionsfeld ist die Strategie. Die Strategie – also der Weg zum Ziel – wird durch bereits eingetretene oder noch zu erwartende Veränderungen beeinflusst. Die Formulierung einer neuen Strategie wirkt nicht nur nach außen, sondern auch nach innen, d. h. sie bleibt in aller Regel nicht ohne Auswirkungen auf alle Mitarbeiter. Sie sollte deshalb von allen geteilt werden.
• Das zweite Aktionsfeld ist die Kultur. Gegenüber den „harten“ Faktoren gewinnt die Unternehmenskultur als „weiches“ Handlungsfeld für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement zunehmend an Bedeutung. Verkäufer müssen rechtzeitig über Veränderungen informiert und in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Geschieht dies nicht oder nicht rechtzeitig, so meldet sich allzu häufig das „natürliche Immunsystem“ einer Organisation – meist in Form von Opponenten Verkäufer.
• Das dritte Aktionsfeld ist die Organisation. Hiermit sind typische Maßnahmen der Reorganisation im Verkauf von Unternehmen angesprochen. Dazu zählen der Abbau von Hierarchieebenen ebenso wie die Einrichtung von Cost- und Profit-Centern oder der Übergang von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Struktur. Restrukturierungsmaßnahmen sind dabei die konsequenteste Form eines transformativen Wandels.
• Das vierte und wohl wichtigste Aktionsfeld ist die Kommunikation des Verkäufers. Eine rechtzeitige, klare und offene Information des Verkäufer über die Ursachen, Ziele und Fortschritte des Wandels stellt sicher, dass die Gründe für die Einleitung eines Veränderungsprozesses auch verstanden werden. Führungskräfte und Verkäufer werden sich nur dann für den Wandel einsetzen am Markt, wenn sie ausreichend über das Veränderungsvorhaben informiert sind und den Gesamtzusammenhang zur Unternehmens- bzw. Marktstrategie kennen. Ein gut informierter Verkäufer ist zumeist auch ein guter Verkäufer.