Silodenken

Silodenken

Herzlich willkommen zur neuen Folge von „Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, die stetig weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität. Heute – auf Wunsch eines einzelnen Hörers – ganz ohne Soundeffekte.

Diesmal geht es um einen Mythos, nein um einen Unsinn, der sich seit langer, langer Zeit in unseren Chefetagen hält: den Unsinn von der Silo-Mentalität, seine Ursachen und Nebenwirkungen.

Laut einer frischen Umfrage der Unternehmensberatung McKinsey beklagen 83% des leitenden Personals, dass in ihrer Organisation Silos existierten und 97% denken, dass diese Silos einen negativen Effekt haben.

Ich musste schon ein wenig schmunzeln, dass gerade General Electrics in der Studie als Beispiel zitiert wird, wo Silo-Wände eingerissen werden und „Cross-Whatever“ Kollaborationen den Weg ins vernetzte Zeitalter weisen. Aber man muss dem Schaden ja nicht noch den Spott hinzufügen. Vielleicht ist GE ja gerade auf dem Weg aus der Misere, deren Wurzeln man selbst gepflanzt und lange, lange verherrlicht hat. Aber das ist gar nicht der Punkt. Fangen wir ganz vorne an. Im echten Leben. Beim echten Silo.

Echte Silos

Der Duden definiert „Silo“ folgendermaßen.

„Silo: 1. [schacht- oder kastenförmiger] Speicher oder hoher Behälter zur Lagerung von Schüttgut, besonders Getreide, Erz, Kohle, Zement. 2. Grube oder hoher Behälter zum Einsäuern von Futter.“

Egal, welche Art von Silo man betrachtet, eines ist sicher: ein schöner Platz ist das nicht. Haben Sie schon einmal ein Silo gesehen, speziell von innen? In meiner Jugend waren wir öfter auf dem Bauernhof eines Freundes. Da war auch ein Silo, in das man durch eine kleine Öffnung schauen konnte. Die wesentlichen Merkmale, die mir in Erinnerung geblieben sind, sind: eng, dunkel und … gefährlich. Silogase führen zu einem schnellen Erstickungstod und die Natur des Silos verhindert, dass Hilferufe gehört werden, wenn man erst einmal darin gefangen ist.

Gruselig. Genau!

Behalten Sie dieses Bild im Kopf und versuchen Sie, gleichzeitig den Gedanken darin zu halten, dass Sie mit 83-prozentiger Wahrscheinlichkeit in den Augen Ihres Managements in genau so einem Silo sitzen und ihr Tagwerk leisten und vor allem: dass Sie gar nicht heraus wollen aus diesem Silo, dass Sie sich in der Enge, der Dunkelheit und dem üblen Mief eingekuschelt haben; dass Sie träge und immobil geworden sind unter dem Einfluss der Gase des gärenden Getreides.

Und warum? – Weil Sie von Natur aus und per se veränderungsunwillig sind, weil Sie ohne Anstoß von außen oder wenigstens maßgeschneiderte Prozesse kaum zu bewegen sind und weil es allenfalls ihre aufstrebenden Leader sind, die Sie aus diesem Dämmerzustand reißen können und Sie über die Brücke schubsen, die ihr trauriges Silo mit dem nächsten verbindet, in dem Kolleginnen und Kollegen ein ähnlich deprimiertes Dasein fristen.

Ja, ja, ja, ich weiß. Das ist eine völlige Überstrapazierung des Bildes vom Silo. In Wirklichkeit geht es eher um das Bild von außen, um hohe abgeschlossene Türme ohne Fenster und Türen. Wir nennen dergleichen auch gerne einmal „Kamin“ oder „Pillar“ oder – etwas weniger duster –  „Gärtchen“. Es geht um die Behauptung, dass wir nur allzu gerne in unseren eigenen kleinen isolierten Kästchen sitzen und werkeln würden, während die eigentlichen Werte durch Vernetzungen geschaffen werden, zu denen der durchschnittliche Mitarbeiter unfähig oder zu träge ist. Oder beides.

Aber ist das nicht auch schon ein Symptom? – Wir reden in Bildern, ohne diese Bilder gründlich zu erkunden. Von außen und von innen. Und dann beginnen diese Bilder, sich zu verselbständigen und sich zu lösen von ihrer eigenen Realität, wie auch von der Realität, die zu beschreiben sie ursprünglich ausgesucht wurden.

Aber zurück zum Thema.

Der Ausgang ist oben

83% des leitenden Personals wähnen weite Teile ihrer Organisation in Silos, die sie zu 97% für schädlich halten. Müßig zu sagen, dass sich diese 83% höchstwahrscheinlich außerhalb jener Silos sehen, die sie mit so großer Mehrheit bedauern, dass also diese 83% zu jenen glücklichen 17% gehören, die ihr Dasein nicht im Silo fristen müssen, sondern von der Spitze der Pyramide aus zu Weitblick und Zusammenarbeit fähig sind.

Die erste Frage, die diese Statistik aufwirft ist, wo, wann und wie diese Manager der beklagten Benebelung durch die letalen Silogase entkommen sind. Rein praktisch betrachtet erscheint das schwer möglich. Wären wirklich 83% aller Organisationen in ihren Silos gefangen oder 83% einer jeden Organisation in Ihren eigenen kleinen ummauerten Gärten, dann würde es doch sehr wundern, dass überhaupt irgendjemand diesen Strukturen entkommt.

Die Vorstellung scheint zu sein, dass man zu Beginn seiner Karriere einen dieser dunklen Container von ganz unten – mir fehlt das richtige Verb – „betritt“ und sich dann mühsam, Sprosse für Sprosse nach oben arbeitet bis man – endlich Executive – ganz oben die Luke in die Freiheit jenseits des Silos entdeckt. Herausgeklettert zwinkert man erst einmal die Augen zusammen im hellen Sonnenschein, blickt sich um und erkennt, wie vielfältig die Welt doch ist. Dann lässt man den Blick schweifen auf all die anderen Silos und fängt an zu klagen. Man winkt den vereinzelten anderen Gestalten, die – wie man selbst – auf den Dächern ihrer Silos sitzen; - nicht aber ohne vorher die Klappe durch die man gekommen ist, wieder fest hinter sich zu verschließen.

Auch andere Interpretationen des Klage-Phänomens sind denkbar. Die erste ist, dass besagte Manager genauso im Silo sitzen wie alle anderen und es entweder von innen heraus beklagen oder einfach nicht zugeben wollen, dass sie auch Gefangene ihres eigenen Palastes sind.

Eine andere Auflösung wäre, dass das Silo-Phänomen gar nicht so ausgeprägt ist und dass die Klage darüber entweder ein Medium ist, um sich „nach unten“ abzugrenzen oder einfach ein Nachzwitschern einer gerade populären Melodie. Vermutlich ist es am Ende ein wenig von allem.

Das Silo sind immer die Anderen.

Bevor ich zu dem Punkt komme, den ich an dieser Silo-Sache am wenigsten mag, eine andere Frage: Was ist eigentlich ein „Silo“? – Nein, diesmal nicht im echten Sinn des Wortes. Wir haben ja schon gesehen, dass es sich um ein Bild handelt, das sich verselbständigt hat.

Das (nicht ganz so) böse Silo

Was meint der moderne Manager oder Unternehmensberater, wenn er von „Silo“ spricht?

Das Controlling-Wikider Hochschule Luzern definiert den Begriff „Silodenken“ so:

„Der Begriff „Silodenken“ wird in der Literatur zur betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dazu benutzt, nach innen orientierte Organisationsbereiche zu beschreiben, die externen Beziehungen zu wenig Beachtung schenken (Fenwick, Seville & Brunsdon, 2009, S. 4). Kommunikationsprobleme als auch die fehlende oder ungenügende Zusammenarbeit zwischen einzelnen Bereichen und weiteren Anspruchsgruppen sowie die Entwicklung einer eigenen Kultur gehören zu den typischen Merkmalen solcher Organisationseinheiten. Daraus können Rivalitäten resultieren, welche es bspw. innerhalb einer Business Unit oder innerhalb eines Konzerns verunmöglichen, die übergeordneten Zielsetzungen zu erreichen (Stone, 2004, S. 11). Synonym für diese in dezentralen Organisationsstrukturen verbreitete Dysfunktionalität lassen sich auch die Begriffe „Ressortdenken“, „Bereichsegoismen“ oder „Gärtchendenken“ benutzen (Vahs, 2015, S. 207-209).“

 Ähnliche Definitionen findet man zuhauf und sie klingen alle bestürzend: Konkurrenzdenken, Mangel an Kommunikation, Egoismen, Subkulturen … . Das scheint kein Umfeld, das Freude macht und Ergebnisse schafft und so heißt das moderne Gegen-Paradigma „Kollaboration, Kollaboration, Kollaboration!“. Dieses Paradigma muss dann auch herhalten, um andere Dysfunktionen zu rechtfertigen: von der exzessiven Besprechungskultur bis hin zum Open Plan Office, das sich selbst pervertiert indem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin auf Noise-Cancelling Techniken zurückgreifen, um sich konzentrieren zu können und per Chat kommunizieren, weil man sich sonst noch mehr gegenseitig stört.

Praktisch niemand macht sich Mühe, dem bösen Silo etwas Positives abzugewinnen. – Es passte ja auch kaum ins düstere Bild … und erst recht nicht zum Zeitgeist. Wie wäre es beispielsweise mit Expertise, die man in einem Team von Experten besser entwickeln kann als in Dauermeetings mit gesund Halbwissenden? Oder mit einem Gefühl der Zusammengehörigkeit, das man in kleineren Strukturen viel eher und besser erreichen kann als im Moloch der globalen Korporation?

Vielleicht bedeutet das auch, „Subkulturen“ zu umarmen. Wer glaubt schließlich wirklich an die einende Kraft eines per Definition weichgespülten Mission-Statements für einen Großkonzern nach dem Motto:

„Wir streben mit all unserer Kraft danach, unseren Kunden die allerbesten Services und Produkte zu bieten und unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein hervorragendes Arbeitsumfeld. Wir bekennen uns dazu, unseren Shareholdern einen herausragenden Return zu liefern und sind und bleiben bei alldem integrer Bestandteil der Gesellschaft auf Basis solider moralischer Grundlagen.“ Oder – kürzer und moderner: „Wir wollen die Welt besser machen und dabei möglichst viel Geld verdienen!“.

Es kann nur einen geben

Schließlich die Frage des Konkurrenzdenkens. Im Silo-Kontext klingt der Begriff der „Konkurrenz“ geradezu böse. Das moderne Mantra lautet: Konkurrenz verhindert Kollaboration und nur durch Kollaboration lassen sich positive Ergebnisse erzielen. Das ist vielleicht nicht ganz verkehrt, wenn die ganze Kollaboration auch noch Raum lässt für die Pflege von Expertise und wenn die Effizienz des Denkens und Handelns nicht im Dauer-Meeten aufgelöst wird. Der Punkt ist aber ein anderer.

Fast alle unsere tradierten Methoden der Führung basieren geradezu auf dem Konkurrenzprinzip.

Wenn man möchte, fängt es schon ganz global an. Mit dem Wettbewerb. Jenen gilt es zu schlagen. Mit fast allen Mitteln. Sonst – so das Mantra – werde das eigene Unternehmen entweder gänzlich verschwinden oder „gefressen“ werden von einem dieser Wettbewerber. Das größte Silo von allen – das des eigenen Unternehmens – steht also nicht in Frage und es ist selbstverständlich und völlig legitim, dieses Silo mit allen Mitteln abzugrenzen, zu verteidigen und auszubauen. Auch das ist nicht an sich falsch. Aber muss man sich wundern, wenn sich dieses Muster auch nach innen fortsetzt? – Silos in Silos in Silos … .

Auf der anderen Seite des Spektrums sieht es eher noch dramatischer aus: beim Individuum. Anerkennung und Be- oder Entlohnung sind vollständig dominiert vom Konkurrenzprinzip. Wenn es um Beurteilung, Entwicklung und Bezahlung geht, ist es fast immer „ich oder jemand anders“. Dort, wo noch nach den Regeln der Gauß’schen Verteilung verteilt wird, ist das sogar mathematisch evident: für jeden „Guten“ muss es einen „Schlechten“ geben. Abgrenzung heißt also das Gebot. Etwas kompliziert wird die Sache dadurch, dass neuerdings an manchen Stellen „Kollaboration“ ein Teil der Definition von „Gut“ geworden ist. Der Trick ist also, sich in und durch Kollaboration als Einzelner abzugrenzen. Das ist zwar Paradox, aber der Homo Corporaticus quadriert auch diesen Kreis und seine Managerin oder sein Manager wird schon einen Weg finden, die Zusammenarbeiter im Team geeignet zu ranken..

Wenn aber „ganz oben“ und „ganz unten“ Konkurrenz das Erfolgsmuster definiert, wo soll dann Kollaboration anfangen? Geben wir uns keiner Illusion hin. Auch auf den Ebenen dazwischen regiert systematisch das Abgrenzungsprinzip: Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berichten an mich? Wo hängt das strategische Projekt? Wie werden Budgtes und Kompetenzen verteilt? …

Die Diskussion führt als auf zwei Erkenntnisse.

Erstens: das „Silo“ ist teilweise gar nicht so böse, wie es das Bild vermitteln will. Richtig verstanden, fördert es Expertise und Zusammenhalt.

Zweitens: wenn man wirklich etwas ändern möchte und sich nicht nur dem komfortablen Klagen ergeben, dann muss man einige fundamentale Paradigmen ändern. Man muss ran an die Erfolgsmuster, die die Organisation definieren. Man muss über signifikante Änderungen der Organisation und ihrer Prozesse nachdenken. Noch mehr „bereichsübergreifende“ Komitees und Aktivitäten werden nicht helfen.

Warum?

Schließlich zum größten Ärgernis, das das berühmte Silo-Bild beinhaltet: das Menschenbild, das ihm zugrunde liegt. Fast allen Theorien vom Veränderungsmanagement liegt eine Annahme zugrunde: der Mensch an sich sei veränderungsunwillig. Er oder sie kuschle sich am liebsten im Gewohnten ein in der gewohnten Umgebung, auch wenn diese Umgebung besagtes „Silo“ sei. Er oder sie strebe für gewöhnlich – sehen wir von den besagten erleuchtungsfähigen 17% oder weniger ab – nicht nach dem Weg heraus aus der Gewohnheit. Stattdessen mache es man sich halt bequem, schaffe sich eine „Komfortzone“ und tue fast alles, um diese nicht verlassen zu müssen.

Um sie oder ihn aus dieser Komfortzone herauszubringen, brauche es für gewöhnlich eines straken Pushs, der von ganz oben kommen müsse, weil er sonst schon in der Lehmschicht des mittleren Managements sein Momentum fast ganz verlieren würde.

Und so manifestierten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch ihre Silos und ihren Platz darin quasi von innen – zum Bedauern von 83% ihres höheren Managements, das diese Manifestation zu 97% für schädlich hält. Da stellt sich natürlich die Frage, was man außer Klagen tut, um die Situation zu verändern, denn das Thema ist keineswegs neu, sondern schon Jahrzehnte auf der Agenda … ohne dass die Klagen weniger würden.

Vielleicht ist es ja auch gar nicht so schlimm und die Klage einfach eine lieb gewonnene Gewohnheit. Eine ebensolche Gewohnheit ist das Bild vom veränderungsunwilligen Durchschnitt. Ich habe es schon an anderer Stelle geschrieben: Wir Menschen sind nicht intrinsisch veränderungsunwillig. Im Gegenteil, wir sind Entdecker und Helfer. Wir reisen, um Anderes zu erfahren. Wir gründen Familien. Wir engagieren uns in Vereinen, Schulen, Kindergärten … . Wir suchen neue Freunde, ziehen in andere Städte, … . Fast unabhängig von Alter und anderen Faktoren.

Lediglich am Arbeitsplatz sagt man uns jene Trägheit nach, die den Push von ganz oben bräuchte, um überwunden zu werden.

Dabei geht es fast nur um das „Warum“. Warum sollte ich den Kollegen aushelfen, wenn ich nur nach dem Erfolg „meines“ Projekts beurteilt werde? Warum sollte ich nicht um „mein“ Budget kämpfen, wenn mein Status dadurch definiert wird? Warum sollte ich nach getaner Arbeit noch „netzwerken“, wenn ich dafür meine Kinder nicht von der Kita abholen kann?

83% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beklagen, dass die Antworten auf diese Fragen für „bestenfalls abstrakt“ sind. 97% hielten sie für wichtig.