Episode 14: Fejl giver ny innovation

Du lytter til podcasten Nulfejlskultur. Mit navn er Rebekka Bøgelund, og min gæst i dette afsnit er direktør for Nationalmuseet Rane Willerslev. 

For ca. et år siden læste jeg bogen Tænk Vildt, som er skrevet af Rane Willerslev. Det var der, at jeg traf en beslutning om, at jeg ville gøre mit til at sætte nulfejlskulturen fri. Tanker der bl.a. omfattede starten på min podcastrejse og mit bogprojekt. Rane har ikke været den allernemmeste at komme i nærheden af, primært fordi han har så travlt på Nationalmuseet og har været udfordret af store omstruktureringer, fyringer og økonomisk turbulens. Men der er lys forenden af tunnelen, fortæller han. Og jeg mødte også en Rane, som både var nærværende og imødekommende, men også en mand med rigtig mange visioner og nærmest ikke timer nok i døgnet.

Her fortæller Rane, at når man eksperimenterer i det offentlige, så er der en stor risiko for at fejle. Den offentlige sektor er jo nærmest bygget op som et nulfejlsregime, hvor du undervejs hele tiden bliver målt på, om man fejler. Alene på Nationalmuseet er der et hav af målepunkter, som Rane skal forsøge at nå. Alt fra højere besøgstal til økonomistyring, så museet går i nul. Derfor mener han, at der er behov for at eksperimentere med andre ledelsesformer og i særdeleshed med ledelsesformer, der i højere grad inddrager de ansatte, deres viden og deres kompetencer på nye måder. Men han erkender, at hver gang man bryder med reglerne eller topstyringsmodellen, så risikerer man at fejle.

Inden Rane kom til Nationalmuseet var han direktør for Kulturhistorisk Museum i Norge. Et sted hvor han var langt mere eksperimenterende end på Nationalmuseet. Det hænger sammen med, at det økonomiske pres i Danmark er langt større. Hvor Nationalmuseet er underlagt en årlig 2% besparelse, så skulle man kun spare 0,5% i Norge. Rane kalder det nedskæringsregimet, og regimet gør det svært at få rum til at eksperimentere. Ikke desto mindre har han lavet tre store organisatoriske reformer, og eksperimenteret med det, som han kalder mellemregninger. Han starter med en meget løs reformidé, som han går i dialog med mellemledere og direktion omkring og får deres respons. Herefter præsenterer han idéen for fagforeningerne, og på baggrund af den samlede feedback brygger han en konkret reform sammen, som han så præsenterer for alle medarbejderne. Først derefter lander han den endelige reform. For ham er det troværdigt, at det han starter og slutter med, ikke er det samme produkt. Det kvalitetssikrer reformen, fordi man som topledelse ikke har nogen som helst anelse om, hvilke konsekvenser reformen har i de yderste afkroge af din organisation. Man får en mulighed for at høre medarbejdernes synspunkter, og for Rane er det også en erkendelse af, at de mestrer deres områder og kan give feedback på fordele og eventuelle problemer, som en reform har. Der bliver lavet alt for mange reformer, der ikke er gennemtænkte nok, fordi ledelsen ikke altid har blik for, hvad det har af konsekvenser i organisationen.

De af os, der har set Ranes Museum på DR, kan nok genkende decentraliseringsreformen. Nationalmuseet består af 20 museer af meget forskellig størrelse. Lige fra Prinsens Palæ, som er hovedsædet, til Frilandsmuseet, Kronborg, Christiansborg, Jelling, Trelleborg og mange andre. Hele organisationen var bygget op som en matrixorganisation, hvor alt skal op og vende og besluttes et centralt sted. Det tog energien ud af besøgsstederne, så Rane ønskede at lave en reform, der gav de enkelte museer retten til selv at bestemme og give både initiativretten og det økonomiske ansvar tilbage til museerne. Alt hvad de fremadrettet lavede af besparelser eller effektiviseringer kunne gå i egen lomme. Det var en svær øvelse at foretage, for det er stadig Rane, der skal stå skoleret, hvis de enkelte museer gav underskud eller forvaltede deres rettigheder dårligt. Derfor var der heller ingen konsulentfirmaer, der kunne rådgive om en statslig decentraliseringsstrategi. Det var ikke sket før. Der lå heller ikke nogen erfaring lige for, som man kunne gøre brug af. Nationalmuseet måtte lave deres egen model – et eksperiment, hvor de enkelte museers økonomi skulle styres gennem nettotal. Rane valgte at ansætte en vicedirektør, som ikke havde autoritet til at bestemme, men som løbende var i dialog med hvert enkelt museum, så direktionen var godt orienteret.

Rane: ’De enkelte museer har været glade for at få noget mere autonomi, for solidariteten på en arbejdsplads ligger i lokalmiljøet. Grundlæggende er museerne ligeglade med, om de hører ind under en paraplyorganisation, der hedder Nationalmuseet. Det har selvfølgelig givet udfordringer til centraladministrationen, som skulle lære at servicere forskellighed og ikke levere standardløsninger til alle’.

Rane har i processen været bevidst om, at hvis han fejlede i decentraliseringsstrategien, og der kom ubalance i økonomien, så kunne han risikere at miste hovedet på det, men samtidig var han meget bevidst om, at det var et nødvendigt eksperiment, for utilfredsheden i staten og hos borgerne ligger ofte i, at alting bliver standardiseret efter en topdown styret model.  Hvad han ikke havde regnet med var, at han rendte ind i en økonomisk krise og skulle spare godt 30 millioner kroner på de årlige budgetter. Det satte hans lederskab på en prøve. Uanset hvor meget sympati medarbejderne måtte have med ens projekt, så er det nogle andre mekanismer, der går i gang, når ens stilling er truet.

Rane: ’Man kan heller ikke fyre på en demokratisk og engageret måde. Det er et topstyret system. Derfor har udfordringen været at køre museet tilbage på det rigtige spor efterfølgende, og det er vi i gang med. Men jeg kan ikke forvente at være populær som leder’.

Jeg synes, at Rane viser en særlig grad af ærlighed, sårbarhed og transparens – selv i en krisetid. Og jeg er nysgerrig efter at høre, om det er en strategisk tænkning i hans lederskab. Men her fortæller han, at han er præcis sådan, som person, og at der ikke ligger en strategisk overvejelse til grund for det. Han er ikke drevet af løn men af et særligt kald og hele ildsjæletankegangen. Derfor bliver han også følelsesmæssigt meget berørt, når han må opsige mennesker, der har viet hele deres liv til museet. 

Han erkender også, at det er svært at arbejde med en eksperimenterende kultur, når man er havnet i meget pressede situationer. Derfor mener han, at det skal ske i trygge rammer, hvor folk ikke er i overhængende fare for at miste deres job. Det kræver, at man husker at eksperimentere i perioder med økonomisk fremgang. Og fremgangen er på vej til Nationalmuseet. De har aldrig haft så høje besøgstal som nu. Det skyldes de mange tiltag, som også har været med til at skabe debat. Og et systematisk arbejde med at udvikle projekter, der appellerer til mange mennesker og kommunikeret i øjenhøjde.  

Rane kan mærke, at der er mange af museets medarbejdere, der er glade for den udvikling, som museet undergår, men der er også nogle skeptikere. Museet er i omkalfatring. Omgivelsernes krav er nogle andre og økonomien er en helt anden. En økonomi der ikke længere kun er baseret på en rammebevilling men i høj grad på billetindtægter. Det stiller også andre krav til medarbejdernes måde at arbejde på. De skal arbejde på nye måder og prioritere anderledes. De fleste kan se meningen og sammenhængen, men det er ikke alle, han kan få med på vognen. Men det skal sættes i gang inden en given krise.

For Rane er det den måde, man kan skabe en tryg fremtid på. Når museet åbner dørene og taler i øjenhøjde og får mange gæster, så kan han sikre folks arbejdspladser og genere midler til forskning. Det er de grundværdier, der er ekstremt udsatte, hvis der ikke kommer nok gæster. Så bliver museet beskåret rent økonomisk. Og så er der hverken stillinger eller forskning.

Rane har både haft nøkker og søvnløse nætter. En af årsagerne var shitstormen i forbindelse med Jim Lyngvilds vikingeudstilling. Det endte godt og folk strømmede til for at se de omdiskuterede portrætter. Men det krævede mod, og at han hankede op i sig selv.  

Rane: ’Hvis kritikerne kunne tilbyde en alternativ vej, der var gangbar, så ville jeg være meget lydhør -  men det har der ikke været’.

Der er ingen tvivl om, at Rane er åben for feedback. Men han er også af den overbevisning, at det er let nok at kritisere, men måske ser kritikerne ikke sammenhængen og det holistiske billede. Opdraget er at nå ud til den brede befolkning. Og hvis man ikke når derud, så er der ifølge ham slet ikke nogen grund til at have et Nationalmuseum.  Derfor er der også brug for, at medarbejderne kan tænke ud over deres egne særinteresser. Man varetager ikke kun det forskningsfelt, man selv sidder i, men forsøger at tænke hele organisationen ind.

En af Ranes vigtige kerneværdier er en grundlæggende nysgerrighed. Den har han bragt med sig fra forskningsverdenen. Det betyder, at han hele tiden er nysgerrig efter eksperimenter, der virker skøre eller mærkelige. Han er også meget optaget af, hvordan andre virksomheder gør tingene og leger med tanken om helt nye tilgange. Det kræver et mod til at turde at handle, vel vidende at det kan gå galt og koste ham stillingen.

Rane: ’Du er jo ikke sat i verden for at være administrator. Du får, som leder, en højere løn end andre, fordi du tager det ansvar og den risiko på dig. Hvis du har ikke har nysgerrighed og mod, så har jeg svært ved at se, at du kan flytte noget’.

Der er masser af nysgerrighed og mod i formidlingsformerne, som ofte både er aparte og kontroversielle. Men for det meste, så bruger Rane ordet ’fedt’, når hans medarbejdere kommer med de vilde idéer. Derfor mener han også, at det er vigtigt, at man som leder signalerer, at man gerne vil have, at de prøver noget vildt og noget nyt. Og hvis noget går galt, så lægger han også ryg til. Det ville også have været gældende, hvis publikum ikke havde besøgt vikingeudstillingen. Så måtte han tage kritikken på sig.

Rane: ’Men du kan altså ikke komme med nogle eksempler fra verdenshistorien på, at noget genuint nyt er blevet skabt, uden at der er blevet fejlet endeløst undervejs. Det gælder Einstein, inden for videnskab, og Bill Gates og Steve Jobs inden for erhvervslivet. Det at turde at fejle er forudsætningen for innovation.