132 日本のテック系スピーカーはもっと助けが必要
ビジネスプロポッドキャスト
日本のテック系カンファレンスには、優秀な教授やエンジニアが数多く登壇します。しかし、会場を後にするビジネスリーダーの多くは、「すごい内容なのは分かる。でも正直、よく分からなかった」と感じています。重要なタイムラインが読めず、フォントが小さく、スライドが情報で埋め尽くされていると、日本企業や外資系企業の有能な意思決定者でさえ、何が重要なのかをつかみきれません。本記事では、退官した大学教授の講演という実例をもとに、高度な技術テーマを「分かりやすく、記憶に残るストーリー」に変える方法を整理します。グローバルなリーダーシップ・セールストレーニングのリーダーであるデール・カーネギーの原則に基づき、日本のテック系スピーカーが「専門性への尊敬」だけでなく、「実際のビジネス意思決定への影響力」を獲得するためのポイントを解説します。...
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131 取引が本物かどうかを見分けるには？
ビジネスプロポッドキャスト
BtoB営業において、最もストレスが大きいのは、「これはいける」と信じて時間と労力をかけた案件が、最終的に一件も決まらないことです。特に日本企業や外資系日本法人の複雑な決裁プロセスの中では、「この取引は本当に動いているのか、それとも幻想なのか」を見極めるのが非常に難しくなります。...
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130 リーダーシップの指針 パート１
ビジネスプロポッドキャスト
多くの日本企業や外資系企業の日本拠点では、成果を上げたマネジャーが昇進し、突然「リーダー」になります。しかし、そのタイミングで「人をどう導くのか」という地図はほとんど渡されません。本や研修、ポッドキャスト、上司やメンターからのアドバイスはあるものの、「結局、月曜日の朝から何を変えればいいのか？」と悩む方は少なくありません。 ...
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129 人前が苦手
ビジネスプロポッドキャスト
最初に結論です。少人数は「精密に近く」、大人数は「拡張して遠く」。この切り替えができれば、どんな会場でも説得力は再現できます。 Q1. 少人数（会議室・打合せ）では何を最優先にすべき？ · 座らず立つ：身体が使え、緊張がほぐれ、信頼感が上がる。主催者に着席を促されても、基本は立って話す。 · ...
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128 成功する営業担当者には計画がある
ビジネスプロポッドキャスト
成功する営業担当者にはなぜ計画が必要なのか？<br><br> 多くの企業は高額なツールやサブスクリプションを導入しているにもかかわらず、それを十分に活用できていません。情報は頭の中やメモ、バラバラのノートに留まり、営業活動に活かされないのが現実です。営業担当者にとって、計画と記録の徹底が成果を左右します。<br><br> 要点: ツールを持つだけでは成果は出ない。使いこなす計画力が必要。<br><br> ...
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127リーダーシップの本質的理解
ビジネスプロポッドキャスト
リーダーシップとは肩書きや権限ではなく、人の力を引き出し、組織を成長させる「関係性の技術」です。今日はその本質を4つの視点から考えていきます。 Q1: リーダーの本質とは「協力を引き出すこと」なのか？...
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126 ポッドキャストインタビューを効果的に行う方法
ビジネスプロポッドキャスト
メディアのインタビューに関しては、多くのビジネスパーソンにとって滅多に経験することではありません。このような場では、適切に対応するためには非常に専門的なスキルセットが求められます。素人のビジネスリーダーが、経験豊富なジャーナリスト相手にインタビューを受けると、あまり良い結果にならないことがほとんどです。...
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125 法医学的営業質問スキル
ビジネスプロポッドキャスト
多くの営業担当者は、クライアントに会うとすぐに自分のプレゼンに入ってしまいます。買い手が何を望んでいるのか、何を必要としているのか、あるいは何に関心があるのか、そうしたことを一つも尋ねることなく話し始めるのです。「狙っていない的に当てるのは難しい」ことは明白です。もし「成約」が目的なら、買い手が何らかのニーズを持っていなければ、お金を払ってもらう理由がありません。相手のニーズに沿って会話を進めていないのであれば、的を狙えておらず、買い手の行動を促すことはできないのです。...
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124成功するニューリーダーになるには
ビジネスプロポッドキャスト
「やる人」から「導く人」へ...
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123 的を射たプレゼンター
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メディアに対する慣れは大きな差別化要因です。また、どのテレプロンプターを見るかという問題もあります。なぜなら、演説者は左、中央、右の３つの演説台を持っているからです。頭を急に動かしすぎると気が散ります。１つのスクリーンにだけ集中すると、他のエリアの聴衆への愛情が失われてしまいます。 ...
info_outlineステップ 1: 目的を念頭に置いて開始する
この取組みで何を達成したいですか? 多くの重要な人々の貴重な時間を拘束することになるため、目的が手段を正当化する必要があります。
ステップ 2: すでにわかっていることを収集する
問題に関する知識がまったくない状態から始めることはめったにありません。問題とその影響について、チーム内で共通の理解を構築する必要があります。
ステップ 3: 尋ねる質問を明確にする
まず何を尋ねるのが正しい質問かを決めることが先になります。問題には非常に多くの層があり、競合する問題の海に流されながら、解決を目指すべき主な問題が何であるかを本当に明確にするために、最初に質の高い時間を費やす必要があります。
ステップ 4: アイデアを収集する
どの答えを追求するかの優先順位を割り当て始める前に、できるだけ多くの選択肢を提示します。私たちはアイデアをぶつけ合い、それぞれを活性化させて、より良い代替案を導き出します。
ステップ 5: 前進させる最良のアイデアを選択する
多くのアイデアからいくつかの選択を行う必要があります。良い方法は、共通のテーマを見つけ、それらのテーマを分離し、それらのテーマ内でアイデアをランク付けすることです。生成されたアイデアの順序については意見の相違があるかもしれませんが、最も一般的にグループ化されたテーマの上位5つのアイデアを取り上げれば、正しい位置にいます。
ステップ 6: 前進するための資金、時間、権限を見つける
アイデアは素晴らしいですが、適用されて初めて本当に素晴らしいものになります。それには投資が必要です。それはお金、人々の時間、または、干渉を受けずにアイデアを実行する自由かもしれません。
ステップ 7: 開始する
最初から必要なことをすべて知っているわけではないので、完璧である必要はありません。前進するにつれて調整することができます。
ステップ 8: アイデアを微調整する。
開始すると、さらに多くのことを学び、結果を分析して適切な結論を導き出すために柔軟である必要があります。何を見ているのかを本当に知るにはデータが不十分な場合が多いため、イノベーションが機能する時間を与えるには忍耐が必要です。
ステップ 9: メリットの決定
私たちは、最終目標を念頭に置いて開始すると言いましたが、その目標を達成できたでしょうか、それとも、もっと価値のある成果につながるような方向へ逸れてしまったでしょうか。この取り組みから利益は得られたでしょうか。私たちが思いついたアイデアの実施の結果、組織の成果は向上したでしょうか。私たちは一線を引いて、その判断を下す必要があります。
ステップ 10: チームを認める
大成功を収めたか、利益がなかったかにかかわらず、関係者の努力と提供された情報を認める必要があります。他の仕事に引きずり込まれて最後にはそこにいなかった人もいるかもしれませんが、彼らも呼び戻して共に評価する必要があります。